Обратный звонок
Тема * :
Ваш телефон * :
Введите код на рисунке
Заказать
Бізнесу Приватним клієнтам Інтернет-Банкінг Клієнт-Банк
Керівництво
Нагороди та досягнення
Установчі документи
Основні фінансові показники
Структура власності Банку
Партнерство
Продаж заставного майна
Кадрова політика
Новини Банку
Преса про нас
Акціонерам
Фонд гарантування вкладів
Реквізити Банку
Конференція
Фінансова просвіта
Комплаєнс

Интервью управляющего директора ПАТ АгроКомБанк Евгения Березовского

23.12.2015
altЕвгений Березовский считается одним из банкиров-новаторов на финансовом рынке. С 1995 по 2005 год он выстраивал карьеру в Альфа-Банке, где в результате многолетней работы получил должность старшего вице-президента Альфа-Банка Украина, руководя, в том числе, отношениями с крупными корпоративными клиентами. Также Березовский входил в правление инвестиционной компании «Аструм Инвестиционный менеджмент» и государственного Ощадбанка. Кроме того, он является совладельцем сети платежных терминалов iBox.

Сейчас Березовский возглавляет небольшой Агрокомбанк, с которым у банкира связаны большие планы. В том числе, создание нового формата электронных денег и построение системы денежных переводов. О том, как будет развиваться транзакционный бизнес в 2016 году, о новых технологиях в банковском деле и рисках для финансовой системы Евгений Березовский рассказал в интервью для Forbes.

– Что, по вашим ощущениям, сегодня происходит с транзакционным бизнесом в Украине?

– Сегодня в Украине транзакционный бизнес – это скорее история, о которой все говорят, чем история, которая реально происходит. Это самая понятная и простая ниша, в которую нужно переходить, когда ты не можешь кредитовать: потому что ресурсы дорогие, капитала недостаточно.

– Уже несколько лет банки считают, что РКО занимает существенную часть в их доходах…

– РКО я также отношу к транзакционному бизнесу, но в транзакционном банковском бизнесе очень много разных продуктов, которые помогают предприятию работать, структурировать свои операции. Это и кэш-менеджмент, и возможность казначейского управления счетами холдинга, и возможность покупать у банка услуги и продукты единым пакетом, включая инкассацию, зарплатные проекты, эквайринг, и так далее. Сейчас можно говорить, скорее, о бизнесе для клиентов-физических лиц, нежели для юридических. Юрлица тяготеют к тем банкам, что их кредитуют, и для того чтобы заставить предприятие перейти в банк, который его не кредитует, транзакционные инструменты должны быть качественно другого уровня. С другой стороны, кредит – это отличный инструмент удержания клиента, даже при паршивом расчетно-кассовом обслуживании.

Не в последнюю очередь причиной кризиса в финансовой сфере стало то, что все подумали, будто корпоративное кредитование – это легко, и можно раздавать деньги, собирать деньги и зарабатывать на этом. Но корпоративный бизнес – это удел больших банков, со значительным капиталом; банков, которые могут позволить себе крупных клиентов, и могут позволить себе потерпеть в ситуациях, когда возникают проблемы с ликвидностью. И акционеры крупных банков должны быть ответственны и обязаны понимать, что в случае кризиса по крупным клиентам возникнут риски невозвратов. Банки должны дать клиентам возможность выбраться из кризиса. А для этого нужен большой капитал.
НБУ за последний год как раз и пытался выяснить, какие же банки на самом деле есть в Украине? Хотя результат был очевиден с самого начала – по сути, есть госбанки, есть небольшая группа банков с иностранным капиталом, а украинских – 2-3 банка, и все.

– А кто из украинских банков реально присутствует в бизнесе? Например, «Приват»?

– «Приват» – безусловно. Он чемпион мира по инновациям среди банков. То, как они работают, вызывает безусловное уважение. Я считаю, что у них выдающаяся команда: «Приват» создал модель управления, в которой нет зависимости от человека, от субъективного человеческого фактора, но система при этом отлично работает. Хотя с точки зрения корпоративного бизнеса «Приват» – не кредитующий, а обслуживающий банк. Поэтому во многих секторах финансового рынка он занимает монопольную долю: в интернет-банкинге, в эквайринге, инкассации.

Остальные банки увлечены кредитованием инсайдеров и готовностью под предлогом кредитования входить в клиентский бизнес. В связи с этим они испытывают серьезные проблемы с резервированием и нормативами капитала.

– Но в период кризиса 2007–2009 годов многие международные банки заходили в капитал предприятий. И, возможно, украинские банки просто копируют общепринятую в мире модель поведения…

– У меня по этому поводу другое мнение. Нужно разделять то, что ты делаешь в посткризисный период, когда заходишь в капитал и переписываешь на себя часть прав, чтобы контролировать посткризисный выход предприятия на нормальную работу. И это нормально. Но это не имеет ничего общего с тем, когда ты с самого начала занимаешься корпоративным финансированием, выдавая кредиты предприятию с существенными рисками, что, по сути, является квазикапиталом. И это делается в расчете на то, что эта операция «выстрелит» – и банк заработает дополнительные деньги на последующей продаже активов. На Западе этим занимаются огромные международные банки или нишевые инвестиционные дома, которые специализированы в своей деятельности и очень хорошо разбираются в каких-то отраслях.

– Чем эта модель у нас отличается от того, что есть на Западе?

– На Западе все банки, которые играют с этим, большие, у них много капитала. Как только украинский банк начинает рисковать вместе с заемщиком, он должен понимать, что теперь он с ним и в хорошие, и в плохие времена. И выданные кредитные средства – это уже не обычные оборотные средства на три месяца или год под залог чего-то. Подобные риски драматически влияют на банк, и поход коммерческих банков в клиентский капитал для многих закончился плохо.

Я считаю, после 2008 года нужно было продолжать заниматься традиционным банкингом и текущим кредитным портфелем. Но многие банки пошли в капитал предприятий, в потенциально сверхмаржинальные схемы.

– Но, к примеру, ПриватБанк и ПУМБ как-то преодолели этот период…

– «Приват», насколько я знаю, не заходил в капитал, а сосредоточился на розничном и транзакционном бизнесе. ПУМБ также ни к кому в капитал не заходил. Хотя многие другие банки, в том числе мелкие, шли.

– И какой может быть альтернативная модель развития финансовой системы?

– Из альтернативных моделей мне нравится транзакционный банк. Для многих это банк, активный в интернете. Банк без отделений, который дистанционно доставляет кредитные карты. Но транзакционный банк – сложная вещь: он строится на понимании потребностей клиентов – физических лиц, и на очень качественном, инновационном сервисе.

Мы строили транзакционную часть бизнеса на базе iBox. Сейчас iBox обслуживается в одном из крупнейших финучреждений, Альфа-Банке. В Агрокомбанке мы также делаем акцент на транзакционном бизнесе, уходя от рисков кредитного и депозитного бизнеса. Постепенно будем подключать терминалы, которых сейчас 5600, к банковским продуктам Агрокомбанка. Рассчитываем на неплохую синергию двух бизнесов и появление новых продуктов. Например, систему электронных денег. Сейчас работаем над тем, чтобы получить соответствующую лицензию в НБУ. Параллельно мы также регистрируем собственную систему международных денежных переводов.

И уже после запуска и обкатки этих продуктов начнем развивать кредитование физических лиц – благодаря накопленным знаниям о клиентах и их потребностях.

– Что, по вашим наблюдениям, происходит с конкуренцией в сфере транзакционного бизнеса и банковских ноу-хау?

– В сегменте банковских технологий крупным игроком является Альфа-Банк. Новые продукты активно развивает Ощадбанк. И если они будут продолжать в том же духе, через пару лет Ощадбанк, учитывая его сетку, будет мощным конкурентом для крупнейших банков в транзакционном бизнесе. Для развития этой сферы необходимы серьезные инвестиции в ІТ, но через пару лет это произойдет, и тогда мы увидим, как на рынке розничных услуг будут остро конкурировать два амбициозных игрока – «Приват» и Ощадбанк.

Что касается конкуренции в терминальном бизнесе, здесь мы регулярно общаемся с НБУ, и ожидаем от него шагов, которые уберут с рынка «серость», непрозрачную работу с наличкой и тому подобное.

– Как в целом вы оцениваете происходящее сегодня с НБУ?

– Наше общение с НБУ производит на меня очень хорошее впечатление, потому что там сейчас много интересных молодых людей, которые пришли из бизнеса и которые думают и действуют по-новому.

– Вы возглавляете банк из четвертой группы по классификации НБУ. Именно по этой группе Нацбанк декларировал усиленное внимание и возможность закрытия целого ряда игроков. Пожалуйста, объясните, в чем смысл такой позиции?

– В прошлом месяце на совещании с банками третьей и четвертой групп Валерия Гонтарева и Александр Писарук весьма четко сказали, что они не хотят закрывать все небольшие банки. Но при этом определен ряд требований: банки должны раскрыть бенефициаров, иметь реальный, а не «нарисованный» капитал; плюс у банка должна быть внятная бизнес-модель. Если этим подходам банк соответствует, вопросов у регулятора не будет. Это прозрачно, понятно, и соответствует текущему моменту. Да – не секрет – есть банки, которые занимаются и обналичкой, и «серыми» схемами. Но это не банки на самом деле.

– «Не банки» в репутационном или прямом смысле?

– И в прямом смысле тоже. Некоторые из этих банков могли бы стать простыми финкомпаниями. Допустим, если банк специализируется на инкассации или эквайринге, ему необязательно быть банком в широком значении: лицензии финансовой компании вполне достаточно. Тем более что накладные расходы банка – это намного дороже. В Европе есть финкомпании, специализирующиеся на инкассации, например, Euronet, который занимается эквайрингом и банкоматами.

– Но ваш-то банк будет как раз заниматься и инкассацией, и эквайрингом, оставаясь при этом банком…

– Нам это нужно! Мы планируем заниматься продуктами, которым банк необходим. Но если бы в Украине была возможность получить лицензию на эквайринг и инкассацию, мы бы подумали над другой моделью бизнеса – стоит ли заниматься банком, и не будет ли целесообразнее перейти в формат финансовой компании.

Строя изначально транзакционный бизнес внутри iBox, мы понимаем, как построить этот бизнес внутри банка. Запланированные нами инвестиции – около $5 млн в 2016 году.

– Как вы объясняете, что законодательное поле финансового рынка в Украине настолько отличается от того, что есть в ЕС?

– Здесь никто не занимался анализом и структурированием рынка. Только последний год в НБУ начали задавать вопросы: почему бы не выделить инкассационный, скажем, бизнес, в отдельную лицензию? Надеюсь, в будущем законодательство станет более либеральным.

– Сколько у вас сейчас мерчантов, и какие из них наиболее популярны?

– У компании iBox более 1000 мерчантов. На первом месте по объему платежей, конечно, мобильные операторы. На втором – игры. И темпы роста как операторов, так и объема платежей – огромные. Наконец, сектор экономики, который создается благодаря 3G. Ведь многие приложения имеют смысл только с 3G, и это направление будет только развиваться.

– К слову, о будущем. В конце 1990-х «Приват» активно участвовал во всех платежных проектах, чтобы через 10 лет быть лидером отрасли. Сейчас «Приват» – в развитии e-government. Вы, выстраивая инновационный бизнес, видите роль вашего банка в будущей системе e-government?

– Будем существенно упрощать игрокам рынка возможность работать на нем. Но мы пока не участвуем в проектах, связанных с электронным правительством.

Источник forbes.net.ua